BETER PRESTEREN MET OKR's OF TOCH NIET?

Dus je overweegt om OKR's (Objectives and Key Results) in je bedrijf te implementeren? Denk hier goed over na voordat je een beslissing neemt.

OKR's kunnen namelijk een geweldig instrument zijn voor strategische afstemming en betere resultaten, maar als ze op een minder effectieve wijze worden uitgevoerd, kunnen ze leiden tot verspilling en verwarring.

Met de groeiende populariteit van OKR's springen veel bedrijven erin zonder volledig te begrijpen wat het inhoudt. Wat een eenvoudige framework-adoptie lijkt, kan dan al snel uitmonden in een complex en verstorend proces dat veel vraagtekens oplevert en zelfs tot complexe situaties kan leiden.

Het is een feit dat niet elk bedrijf baat zal hebben bij OKR's. Voordat je besluit om ze te gebruiken, is het verstandig om te bepalen of OKR's wel echt bij je organisatie passen. Hier zijn drie signalen dat ze misschien niet geschikt zijn:

1. Je Bedrijf Richt Zich op Output in Plaats van Uitkomsten

Als het in jouw organisatie belangrijker is om functionaleit op te leveren dan problemen (situaties) op te lossen, zullen OKR's waarschijnlijk tijdverspilling zijn. OKR's zijn bedoeld om de impact van je werk te meten, niet het werk zelf. Bijvoorbeeld, als je doel is om de klantretentie te verhogen, moeten je Key Results beantwoorden: "Hebben we de klantretentie verhoogd?" en niet, "Hebben we aan alles gedacht en functionaliteit geleverd die we denken dat de klantretentie zullen verhogen?"

In bedrijven waar de cultuur draait om het uitrollen van functionaliteit volgens vaste plannen, gaat dit onderscheid verloren en worden OKR's snel een eenvoudige takenlijst. Ik heb bedrijven gezien die OKR's adopteerden terwijl ze ook lijsten van belangrijke, centraal beheerde initiatieven behielden die bijna alle capaciteit van de teams opslokten. Dit leidde tot conflicten tussen OKR's en weer andere prioriteitenlijsten, wat verwarring veroorzaakte bij teams die niet wisten wat belangrijker was: de toegewezen initiatieven waaraan gewerkt moest worden of de OKR's.

Als je bedrijf niet bereid is om de focus te verleggen van output naar uitkomsten, zullen OKR's waarschijnlijk alleen maar meer verwarring creëren. Bovendien, als je huidige initiatievenlijsten effectief zijn en je niet bereid bent ze los te laten, waarom zou je dan nog een extra werklast toevoegen?

2. Je Bent nog niet sterk in Het Meten van Resultaten

Als je bedrijf niet sterk is in meten, zullen OKR's een uitdaging zijn. OKR's hangen sterk af van meetbare resultaten. Zonder meetbare voortgang kun je niet zeker weten of je je doelen bereikt. Ik werkte bijvoorbeeld met een organisatie die wl allerlei verbeteringen wilde doorvoeren als het gaat om de doorlooptijd van het leveren van software, maar geen manier had om dit te meten. Ze hadden geen metrics om een doel tegen te stellen (zoals doorlooptijd of implementatiefrequentie) en wisten alleen dat hun teams niet snel genoeg leverden.

Een ander bedrijf wilde de gebruikersbetrokkenheid verbeteren, maar had geen tijd genomen om de juiste tracking in te voeren om de benodigde metrics te krijgen. Zonder deze metrics ga je het werk zelf meten, wat de waarde van OKR's vermindert. Als je niet bereid bent om betere metingen in te stellen, zullen OKR's waarschijnlijk weinig waarde toevoegen.

Vaak stellen ook bedrijven dat verschillende dingen beter moeten maar niet een nulmeting hebben hoe de huidige situatie is. Ook dan is het eerst handig om echt te gaan uitvragen wat men onder beter verstaat. Men dient dan de huidige situatie te kennen en ook een beeld te hebben van de toekomstige situatie. Vaak is deze ook niet aanwezig en zie je in de meeste stragegie en visie documenten allerlei uitspraken die niet onderbouwd zijn met percentages of cijfers. Vind men het dan ook echt belangrijk?

Overweeg in plaats van direct OKR's te implementeren, de tijd te gebruiken om teams hun belangrijkste metrics te laten identificeren en de juiste mechanismen in te voeren om deze te volgen. De output daarvan kan al heel veel inzicht geven.

3. Je Hebt Te Veel Lagen van Hiërarchie

Stel je voor dat je werkt in een bedrijf met zes lagen hiërarchie tussen de ontwikkelteams en de strategische laag, geleid door een top-down structuur. Bij de invoering van OKR's wil elke manager zijn eigen prioriteiten weerspiegeld zien in de OKR's die naar beneden worden doorgegeven. Dit leidt tot een verwarrende lijst van tegenstrijdige doelen.

Teams op het operationele niveau vragen zich af welke OKR's het belangrijkst zijn: die van hun directe manager, die van de manager van hun manager, of nog hogerop. Bovendien hebben teamleden te maken met functionele OKR's (voor Product, Design, Engineering, Kwaliteit, enz.), wat de verwarring vergroot en de samenwerking belemmert. Als je OKR's wilt adopteren in een dergelijk bedrijf, zorg er dan voor dat OKR's geen weerspiegeling zijn van de hiërarchische structuur. Bevorder een cultuur van collaboratieve afstemming en gebruik leiderschap om teams te helpen hun werk af te stemmen op de strategische doelen van het bedrijf.

Conclusie:

OKR's kunnen de manier waarop je bedrijf werkt transformeren, maar ze zijn geen wondermiddel. Als de hierboven genoemde problemen herkenbaar klinken, zijn OKR's misschien niet de juiste keuze. Misschien kunnen OKR's echter ook de katalysator zijn voor positieve veranderingen in je bedrijf. Dit zal alleen werken als je je bewust bent van de uitdagingen en bereid bent om deze veranderingen door te voeren.

Wil je meer weten of heb je vragen neem dan contact met mij op:

Douwe Attema | Agile Transitiecoach | douwea@gmail.com | 0622035422.