AGILE TRANSFORMATIES IN MECHATRONICS PROJECTEN is meer dan alleen Scrum introduceren.

In mijn werk met Agile acceleratieprogramma’s in de complexe wereld van mechatronics-productontwikkeling (waarbij mechanica, software, hardware en systemen geïntegreerd als product worden beschouwd), zie ik keer op keer dat het toepassen van alleen een Agile Scrum Framework niet afdoende is voor succes. De ceremonies en rollen van Scrum zijn belangrijk, maar er is meer nodig om echt wendbaar te worden.

6 iteraties (etappe) in een complex meerjaren durend project met Stage gates

Traditioneel zijn veel van deze organisaties bij deze complexe en vaak langlopende projecten gewend aan een Stage Gate proces (PEP) dat lijkt op de watervalmethode. Dit proces vereist op bepaalde momenten uitgebreide controles en handtekeningen om van de ene fase naar de andere te gaan, met strakke tijdslijnen en vaak een schijnveiligheid van deadlines en mijlpalen.

Als je dit soort organisaties Agile wilt laten werken, die vaak best wel een time-to-market uitdaging hebben, minder risico's willen lopen, kosten willen verlagen en de betrokkenheid en het werkplezier van werknemers willen vergroten is er vaak meer nodig dan alleen een methode introduceren zoals Scrum of Kanban. Gedurende iteraties kunnen nieuwe inzichten ontstaan, waardoor de op te leveren items en hun deadlines kunnen veranderen. Een Agile team wordt aangemoedigd om outside the box te denken en na te gaan hoe deliverables efficiënter en met behoud van kwaliteit kunnen worden geleverd. Dit kan voor onzekerheid zorgen bij degenen die gewend zijn aan traditioneel projectmanagement, omdat zij denken dat deze manier van werken tot vertraging leidt. Deze weerstand kun je zien als een organisatorische beperking die ook de nodige aandacht nodig heeft (organisational debt).

De beloofde resultaten worden echter niet bereikt als men deze organisatorische beperkingen (organizational debt) niet aanpakt. Deze beperkingen zijn vaak het gevolg van traditionele structuren met afdelingen (silo’s) en afdelingsgerichte prestaties. Dit leidt juist vaak tot vertragingen.

Bij het inrichten van een Agile team wil je zoveel mogelijk onafhankelijk zijn van andere afdelingen of externe partijen. Je wilt alle benodigde specialismen en verantwoordelijkheden binnen het team hebben. Het liefst 100% dedicated.

Om deze veranderingen te realiseren, is draagvlak nodig en moet er afscheid worden genomen van oude tradities en gewoontes op managementniveau. Het management dient te transformeren naar een faciliterende rol zodat teams vooruit kunnen. Bijvoorbeeld, een Agile Scrum team zou inkoopopdrachten zelf moeten kunnen uitvoeren tijdens een iteratie, in plaats van te wachten op een inkoopafdeling. de inkoopmogelijkheid binnen het team is dus in dit voorbeeld een externe factor waar het team afhankelijk van is. Kunnen we dit oplossen door ook inkoopbudget aan het team toe te kennen en het team zelf de inkoop van wat ze nodig hebben laten uitvoeren. Zo krijgt het team zelf ook budgetverantwoordelijkheid. Teambudget is iets wat men vaak niet geregeld heeft. Eerst moet er voor iedere uitgave toestemming worden verkregen (oude patronen).

Deze cultuuromslag vraagt vaak om een management dat de organisatie op een faciliterende manier ondersteunt, zodat teams efficiënter kunnen werken. Dit veranderproces is niet altijd gemakkelijk, maar essentieel om de doelstellingen van Agile werken te bereiken.

Het organiseren van communicatie tussen afdelingen en het tijdig beschikbaar maken van kennis en vaardigheden zijn cruciaal. Leveranciers moeten ook vaak betrokken worden. Bijvoorbeeld, als een leverancier normaal 12 weken nodig heeft om een item te leveren, wil je weten wat deze leverancier elke iteratie (meestal 2 weken) voor je doet. Dit kan leiden tot deel leveringen of verkorte levertijden.

Als je Agile werken introduceert, komen verbeterpunten in processen en procedures direct aan het licht. Als een organisatie slechts een klein deel aanpast, houdt zij zichzelf een verkeerde spiegel voor. Een optimale mix wordt dan nooit bereikt en men valt terug in oude gewoontes.

Bij de mechatronics- en automotive organisaties waar ik in het verleden Agile Scrum teams heb begeleid, wordt inmiddels ook iteratief gewerkt op managementniveau. De project overstijgende issues worden nu behandeld in een Agile Implementatie Board. In iteraties worden de hoogste prioriteiten (verzameld op een backlog) behandeld en opgelost. Dit betreft issues zoals resource planning, urenverantwoording en innovatiesubsidies per werknemer.

Deze vragen dagen het management uit om met creatieve oplossingen te komen en stimuleren hen om iteratief te werken aan de verandering van de huidige situatie naar een situatie die zorgt voor efficiëntie, innovatie en kwaliteitsverbetering van bestaande en nieuwe producten.

Conclusie:

Het succesvol toepassen van Agile werken gaat verder dan alleen het implementeren van het Agile Scrum Framework. Het vereist een volledige organisatorische transformatie, waarbij oude tradities en silo's worden doorbroken en een cultuur van flexibiliteit, samenwerking en continue verbetering wordt omarmd. Alleen dan kunnen de beloofde voordelen van Agile, zoals een snellere time-to-market, lagere kosten en hogere werknemerstevredenheid, werkelijk worden gerealiseerd.

Vragen:

Heb je vragen over Agile werken of wil je weten hoe jouw organisatie deze transformatie kan doormaken? Neem gerust contact met me op. Ik kijk ernaar uit om je te helpen bij jouw Agile reis!

Douwe Attema

AGILETRANSFORMATIONCOACH

+31 (0) 622 0354 22 / douwea@gmail.com

#agile #scrum #automotive #mechatronics #transformatie #verandering